• Статьи
  • Основные принципы, подходы и этапы развития профессиональных компетенций в закупках

04.11.2017

Основные принципы, подходы и этапы развития профессиональных компетенций в закупках

Перед каждым ответственным и болеющим за свое дело руководителем рано или поздно встают вопросы развития своих сотрудников — надо ли их учить и чему учить, окупятся ли вложения, не получится ли так, что «мы его научим, а он уйдет», и многие другие. Существующий стереотип «развитие — это дорого» не добавляет оптимизма в решение данного вопроса. А современные реалии так или иначе выставляют требования к большей отдаче в условиях экономии ресурсов.

С другой стороны, каждый руководитель прекрасно понимает, как порой бывает сложно найти на рынке нужного человека, адаптировать его к условиям компании. Однако опыт показывает, что во многих случаях развитие собственных сотрудников имеет множество преимуществ: повышается мотивация, сохраняется корпоративная культура, растет эффективность и ответственность, снижается количество ошибок (при этом автор статьи, безусловно, не антагонист набора новых сотрудников — зачастую это самое правильное и верное решение).

Принимая решение об инвестициях в развитие персонала (а это всегда инвестиции — не толь ко финансовые, но также времени и усилий), следует помнить об очень важном моменте — развитие эффективно только тогда, когда оно системно и комплексно; невозможно и не нужно учить всех всему; отправить всех закупщиков на открытый тренинг по переговорам или по управлению закупками — это не развитие.

Программа развития состоит из нескольких систематически повторяющихся блоков: определение целевой аудитории развития (кого учим), разработка модели компетенций (чему учим), тестирование «как есть», разработка и назначение программы обучения (как учим), повторное тестирование (чего достигли), корректировка программы.

Модель компетенций

Системная программа развития профессиональных компетенций начинается с построения модели компетенций, пожалуй, наиболее трудозатратного, но самого важного этапа программы развития. На этом этапе в первую очередь необходимо идентифицировать те компетенции и индикаторы — знания, навыки, умения, — которые действительно нужны в работе в той или иной функции и которые зачастую зависят от особенностей бизнес-процесса. Примерами компетенций (К) и индикаторов (И) в закупках могут быть:

К1. Определение стратегических приоритетов в закупках.

И1. Знает подход к определению стратегических приоритетов.

И2. Знает цели создания категорийных и закупочных групп.

И3. Умеет проводить экспресс-анализ.

К2. Квалификация поставщиков/подрядчиков.

И1. Знает последовательность действий при проведении квалификации.

И2. Умеет разрабатывать критерии квалификации.

И3. Умеет пользоваться электронной площадкой при проведении квалификации.

К3. Выбор поставщика/подрядчика.

И1. Знает различие между тендером и конкурсом.

И2. Умеет определять способ выбора поставщика.

И3. Умеет применять общую стоимость владения.

К4. Управление движением материалами.

И1. Знает принципы организации учета и требования к приемке и хранению МТР.

И2. Знает критерии повышения эффективности процесса управления движением МТР.

И3. Знает принципы процесса перемещения МТР.

Как правило, оптимальное число компетенций — около 15, по 10 индикаторов на компетенцию. Следующий шаг — определение профильных компетенций для тех или иных групп сотрудников: например, для закупщиков — группа компетенций по закупкам, для блока управления запасами — соответственно компетенции по запасам.

Очень полезное упражнение — увязать профессиональные компетенции с целями компании, причем на всех уровнях. Это сразу позволит сотрудникам почувствовать свою причастность к общим задачам и понять, как их усилия, даже в самых операционных областях, влияют на общие цели компании. Параллельно необходимо определить целевую аудиторию для развития: все сотрудники, что особенно эффективно для небольших подразделений, только руководители/фронтмены/конкретная функция и прочее. Зачастую при большом количестве сотрудников в функции (500+) эффективность программ развития снижается либо возрастают стоимость и временные трудозатраты на развитие. Однако это не касается типовых программ повышения квалификации, обязательного обучения технике безопасности или, например, обучения вновь внедряемым стандартам/регламентам предприятия.

Хочется сразу предостеречь от неверного подхода, когда руководитель по закупкам обращается в HR-службу с просьбой «сделать модель компетенций». HR-служба может и должна будет помочь в составлении методологии, организации тестирования, назначении развивающих действий, общей координации и контроле, но она никогда лучше закупочного блока не сформирует модель с функциональной точки зрения. В этой части закупочному блоку необходимо самому определить, что именно с профессиональной точки зрения необходимо знать сотрудникам и в каком объеме.

Модель компетенций помимо списка самих компетенций содержит целевые уровни владения компетенцией для той или иной должности, например от 0 до 3, и описание этих уровней. При этом уровни не обязательно должны повышаться в зависимости от уровня должности.

Например, операционную компетенцию по мониторингу поставок рядовой сотрудник должен знать на третьем уровне, тогда как руководителю достаточно иметь общее представление о процессе (уровень 1). Следующий важный шаг — определить текущий уровень владения выбранными компетенциями, и здесь одним из эффективных инструментов может выступить тестирование. Тестирование проходит по следующему алгоритму: разработка вопросов, проведение тестирования, обработка результатов.

Чтобы получить полную информацию по материалу, Вам необходимо отправить письмо на почту appm@appminfo.ru (с пометкой "Журнал "Директор по закупкам") или позвонить по телефону +7 (985) 921-50-19 (Надежда Соловьева).


«