• Статьи
  • Управление закупками услуг

08.02.2019

Управление закупками услуг

Закупке услуг следует уделять повышенное внимание, поскольку эти обязанности все в большей степени переходят в область ответственности департаментов закупок, а для многих это незнакомая сфера. К счастью, в основном здесь применимо большинство инструментов, разработанных для закупки ТМЦ, и действует та же логика. В этой статье кратко рассматриваются ключевые отличия закупки работ и услуг от закупки ТМЦ, обсуждаются вопросы ценности и важности понимания принципов рынка, на котором производятся закупки.

Начать следует с основного вопроса — «пирамиды элементов эффективного выбора поставщика». 

2

Понимание критических факторов успеха важно для любых операций, связанных с закупкой ТМЦ или услуг. И это приобретает еще большее значение в том случае, если услуги закупаются на основе представления пользователя о факторах удовлетворенности услугами. Очевидно, что эта пирамида будет использоваться не один раз. Кроме того, что происходит, если отсутствует правильное представление о критических факторах успеха (причем под правильным представлением подразумевается полное знание всех скрытых факторов успеха), а также способность расставить их по приоритетам и провести на основе этого количественный анализ? Существенно снижается эффективность применения всех дальнейших методологий, от разработки технического задания и предложения делать оферты до оценки поставщиков, поступивших оферт, переговоров и заключения договоров. В связи с этим в первую очередь необходимо определить критические факторы успеха. Часто успех зависит от заказчика, который даже не знает, что представляют собой критерии успеха. Основой для предложения делать оферты является перечень состава работ. Предложение делать оферты является основой для оценки поставщиков и их реакции, а также становится ключевым элементом стратегии переговоров по управлению договорами и эффективностью на протяжении всего цикла.

Геополитический дефицит

Все более сложной становится задача выстраивать систему закупки услуги в условиях перехода от рынка, который последние 25–30 лет был выгодным для покупателя и на котором существовал избыточный производственный потенциал, что обеспечивало большую гибкость в отношениях с поставщиками, в стратегиях переговоров и при поиске источников поставок. Теперь приходится сталкиваться с тем, что мировая экономика и избыточные производственные мощности начинают снижаться и снижаются существенно. Это явление вызвано ростом потребностей развивающихся стран, в частности Китая, потребляющего около 40% мирового производства цемента. То есть развивается огромный рынок, выгодный для продавцов, на котором возникают дефицит и высокие цены не только на товары первой необходимости, но и на услуги. Развитие технологий и Интернет, безусловно, предоставили возможности гибкого подхода при поиске поставщиков по всему миру, а также передачи функций по трансграничному оказанию услуг, позволяя без труда координировать их деятельность. На рынке присутствуют глобальные компании, способные иметь службу по обслуживанию клиентов в Румынии, осуществлять разработки в сфере ИТ в Индии, совершенствовать технологии в Израиле, размещать производство в развивающихся странах, а отделы управления и финансов — в Европе. И все это основано на коммуникационных связях, доступных благодаря развитию технологий. Проблемой при этом является то, что теперь возникла глобальная среда, и это становится фактором существенного риска.

1

Риски в открытой среде

Одним из существенных рисков является естественное последствие расширения системы снабжения, простирающейся, например, из Детройта в Дубай, Пекин и Бразилию. Но в стандартной глобальной среде наблюдаются и необъяснимые вещи, которые невозможно было предвидеть: политическая, социальная или религиозная дезинтеграция. Таким образом, в сфере закупки услуг начинает развиваться выгодный для продавцов глобальный рынок, на котором сокращение запасов и дефицит производственных мощностей будут влиять на закупочные цены и возможности их снижения в процессе переговоров. Действия развиваются в глобальных условиях, где степень риска становится все выше и появляется все больше факторов, находящихся вне зоны контроля. Если ранее для покрытия неизвестных элементов риска могли быть использованы избыточный оборотный капитал и избыточные оборотные запасы, дополнительные затраты и дополнительные сотрудники, то в будущем эти возможности могут оказаться недоступны.

3

Следующие вопросы не менее важны: что представляет собой закупка услуг, каковы ключевые аспекты и особенности закупки услуг, о которых должны иметь представление специалисты?

Почему возникают трудности?

Прежде всего следует отметить: закупка услуг является непростой задачей уже потому, что расходы корпораций на услуги составляют от 25 до 80% общих затрат и выше. Средний показатель для большинства компаний находится в диапазоне 25–35%. Трудности ранее возникали из-за недоступности финансовой информации для эффективной оценки затрат на услуги. Проблемы в этой области зачастую возникают из-за того, что эти операции включаются в виды договорных отношений, не обеспечивающие достаточной прозрачности по сравнению с ТМЦ. При этом хорошей тенденцией является стремление руководства привлекать специалистов, но есть и плохая тенденция — к управлению закупками услуг все чаще привлекаются специалисты по закупкам ТМЦ. Итак, сегодня ставится следующая задача: как применить в закупке услуг навыки, отточенные за последние 25–50 лет в области закупки ТМЦ?

В прошлом большинство компаний оптимизировали качество обслуживания и затраты на закупку ТМЦ посредством сокращения базы поставщиков, сотрудничества с поставщиками, сертификации поставщиков, внедрения программ поставки точно в срок, участия в прибылях. Однако эти меры не предпринимались применительно к закупке услуг. К счастью, при их внедрении в рамках закупки услуг они оказываются не только применимыми, но даже более эффективными. Крупные корпорации во второй половине прошлого столетия проделали серьезную работу, задействовав специалистов по закупкам в сфере закупки услуг, — это обеспечило преимущество в настоящее время. В результате использования навыков, которые были отточены в рамках закупки ТМЦ, наблюдается не только существенное снижение затрат, что было вполне ожидаемо, но и, что более интересно и ценно, существенная оптимизация обслуживания. Закупая услуги сегодня, есть возможность обращаться к примерам других компаний, которые уже обладают опытом успешного применения различных методов закупки на практике. Уже известны истории успеха отдельных компаний, применявших различные методы закупки услуг, в результате которых им удалось не только снизить прямые затраты, но, что более важно с точки зрения внутреннего заказчика, улучшить качество оказания услуг.

6

В исследование рынка услуг и покупателей услуг в 2003 году было включено более 600 компаний: треть из них находится в Европе, треть — в Северной Америке и еще треть  — в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Представителям функциональной сферы, например сотрудникам департамента персонала, юридического отдела или департамента по технологиям, задавался следующий вопрос: как часто услуги в компании закупаются независимо или с незначительным участием специалистов по закупкам? Как показывают данные 1993 года, закупка услуг преимущественно осуществлялась непосредственно функциональными департаментами с незначительным участием специалистов по закупкам. Повторное исследование в 2016 году показало, что специалисты по закупкам стали гораздо более востребованы и даже начали играть ведущую роль в процессе закупок. Однако также следует признать, что за исключением сферы телекоммуникаций и связанных с ней услуг подавляющее большинство закупок услуг выполнялось функциональными департаментами с незначительным участием специалистов по закупкам. Это не намек, что поскольку специалисты по закупкам не задействованы в закупке услуг, последние закупаются неэффективно или нечестно. Но в то же время следует привлекать специалистов по закупкам к процессу, что обеспечит значительные преимущества для компании, выраженные не только в снижении затрат, что вполне естественно, но и в оптимизации обслуживания.

Услуги являются существенной статьей затрат во всех секторах

Если посмотреть на показатели различных отраслей, мы увидим, что среди них нет ни одной, которая не тратила бы значительной доли своих доходов на закупку услуг. С точки зрения процентного выражения расходов на закупку в большинстве случаев закупка услуг, конечно, более важна, нежели закупка непрямых ТМЦ. Таким образом, очевидно, что закупка услуг и работ становится все более важной по решению управляющих компаний. По этой же причине в 1960–1970-х годах крупнейшей статьей затрат в любой компании была закупка прямых и непрямых ТМЦ. Теперь такой подход распространяется и на закупку услуг.

СекторСовокупные затраты в % от продажЗатраты на услуги в % от продаж
Промышленность 64% 21%
Обслуживание 41% 31%
Коммунальное хозяйство 32% 24%
Транспорт 36% 26%
Технологии 38% 18%
Нефтепереработка 43% 27%
Финансовый сектор 52% 32%

Услуги включают широкий диапазон категорий

Таким образом, услуги включают широкий диапазон категорий, в том числе и логистику, которая не всегда входит в определение услуг. Но закупка логистических услуг, а также совместные предприятия по аутсорсингу или совместному поиску источников поставок являются примерами лидирующей роли и роста важности закупочной деятельности в закупке услуг. Есть примеры, когда компании выигрывали, привлекая сотрудников отдела снабжения и закупок для определения и документирования договорных отношений при оказании услуг. Ни одна область, будь то проектирование, технологии, маркетинг или продажи, не может рассматриваться в отрыве от добавленной стоимости, получаемой путем включения в уравнение специалистов по закупкам.

5

Почему возникают трудности?

Настало время перемен! И это не просто перемены. Это преодоление ментальной установки, перешагнуть которую в предыдущие годы было крайне трудно. Ранее общепринятым мнением и убеждением руководства, причем на всех уровнях, являлось то, что 80% закупаемых услуг являются уникальными, особенными для какого-то конкретного региона или департамента (соответственно, их закупка должна целиком находиться в компетенции региона/департамента). И только 20% услуг могут закупаться по заранее разработанной методике с использованием методов и навыков специалистов по закупкам. В реальности же, причем принятой высшим и функциональным руководством, все оказалось с точностью до наоборот: 80% услуг могут закупаться как раз с применением того централизованного подхода, тех методов и инструментов, которые уже были в прошлом успешно использованы для закупки полупроводников или любых других ТМЦ. Использование такого подхода в процессе управления закупками услуг гарантирует извлечение еще больших выгод, чем при закупке ТМЦ.

трудности

Общие признаки не только относительно закупаемой товарной группы, но и при ведении переговоров, заключении договоров и эффективности измерений показывают, что закупка услуг на 80% производится одинаково во всех подразделениях, для всех категорий закупок и всех географических местоположений. Это подтверждает то, что реальность изменяет ментальные установки сотрудников корпораций о включении закупочной деятельности в процесс создания добавочной стоимости услуг. Как упоминалось ранее, первоначально ожидалось сокращение затрат от вовлечения закупщиков в закупочный процесс. Сначала это вызывало отторжение и обеспокоенность функциональных подразделений, которое они объясняли тем, что сокращение затрат департаментом закупок негативно скажется на качестве закупаемых услуг. В каждом примере, когда закупочная организация начинала заниматься закупкой услуг, удивление вызывало не только снижение затрат, но и фактическое улучшение обслуживания, что, разумеется, является более важным результатом. Причиной, по которой функциональные подразделения одобрили активное вовлечение специалистов по закупкам в процесс закупочной деятельности, стало не снижение затрат, а улучшение качества обслуживания и взаимодействия с поставщиками.

Таким образом, можно использовать опыт, приобретенный в течение последних 10–15 лет другими компаниями. Объективно, именно за последние два десятилетия и появилась важнейшая задача вовлечения специалистов по закупкам в систему закупки услуг. Функции закупок и снабжения будут и дальше вовлекаться в этот процесс. И если провести аналогичное исследование снова, когда преимущественно будут использоваться навыки и методы специалистов по закупкам, показатели вовлеченности этих специалистов в процессы закупки услуг наверняка будут выше.

Закупка услуг не ограничивается департаментом закупок

Проблема стандартизации закупки услуг заключается в очень размытом понимании функциональным департаментом того, что является услугами и что закупается. Поэтому следует подвергать сомнению первоначальные установки. Необходимо иметь опыт и навыки управления для понимания того, что при закупке услуг начальный набор функциональных характеристик, как правило, составляет менее половины тех параметров, которые должны быть на самом деле. Почему? Потому что в отличие от закупки ТМЦ, при которой имеется ограниченное количество внутренних заказчиков, определяющих потребность в закупаемых ТМЦ, при закупке услуг количество внутренних заказчиков намного больше и, что более важно, они намного разнообразнее. Но как выработать согласованный подход к определению стоимости договора об услугах при таком большом количестве внутренних заказчиков, которые часто имеют весьма различные представления и требования? Это одна из самых трудных задач (если не самая трудная) в сфере закупки услуг. Однако при запуске этого процесса, как подсказывает опыт, необходимо учитывать следующий факт: то, чем будут заниматься специалисты при закупке услуг в начале пути, составит меньше половины того, что окажется финальным объемом закупки.

Закупка услуг

Закупка услуг — в чем отличие от закупки ТМЦ?

Почему закупка услуг отличается от закупки ТМЦ? Одним из ключевых моментов при закупке ТМЦ является то, что в определенное время закупка ТМЦ начинается в виде запаса либо заканчивается в виде запаса. Поэтому 65% ТМЦ, используемых на производстве, относится к запасам с точки зрения затрат. В среде услуг термин «запасы» необходимо заменить термином «потенциал». Потенциал, или максимальная нагрузка, с которой может справляться поставщик, является более важным аспектом, чем производительность, стоимость или цена услуг. Вот простой пример: если бы человек летел из Нижневартовска в Москву на самолете компании «Аэрофлот», то непосредственная стоимость его пребывания на борту этого самолета была бы крайне мала, возможно, 10% стоимости билета. Но это не потенциал компании и даже не затраты. Затраты будут складываться из инвестиций в доступ, коммуникации, сети и инфраструктуру со стороны компании «Аэрофлот», которые позволили человеку купить билет из Нижневартовска в Москву. Итак, в большинстве сфер, связанных с услугами, потенциал поставщика является наиболее существенным аспектом, о котором должны знать специалисты по закупкам. Влияние потенциала ранжируется от незначительных до существенных значений и, если речь идет о расчете цены, необходимо знать, что невозможно выполнить анализ затрат, анализ общей стоимости, цены и сравнение без четкого представления о потенциале поставщиков. Потенциал — это ключевой фактор в области закупки услуг.

Вторым ключевым аспектом системы закупки услуг является «мнение». При закупке ТМЦ обычно основное внимание уделяется внешнему виду, пригодности и функциональным возможностям. Для определения соответствия эффективности поставщика оговоренным стандартам используются чертежи, диаграммы, технические характеристики, критерии измерения и инструменты. При вводе в это уравнение услуг необходимо также ввести новую величину оценки. Это и есть «мнение» или «экспертная оценка». Уже не секрет, что «мнение» важнее, чем реальное положение дел! Одним из ключевых моментов является решение следующего вопроса: если отсутствует общее мнение, то, несмотря на усилия по разработке технического задания и соглашений об уровне обслуживания, запросов на переговоры и предложений, без мнения об успешности исполнения услуги успех не будет достигнут. Таким образом, к ключевым элементам закупки услуг необходимо отнести и «мнение». Что такое «мнение»? Человек может сказать, что разбирается во внешнем виде, пригодности и функциональных возможностях и считает, что «мерседес» и «ауди» имеют похожий внешний вид, пригодность и функциональные возможности. В действительности в сознании потребителя и общественности это не так. Именно поэтому «мерседес» будет стоить дороже, чем «ауди». Это является «мнением».

В задачу специалистов по закупкам входит следующее:

  1. понять общепринятое мнение;
  2. понять экономические, финансовые, технические и операционные последствия, исходя из этого мнения;
  3. необходимо оценить стоимостное выражение следования такому мнению.

Третьим сложным моментом является то, что отличие, особенность при закупке услуг заключается не только в необходимости учета мнения, но также и в том, что мнение меняется в зависимости от того, кто принимает решение. Здесь возникает ситуация, в которой трудно определить правильное мнение. Кроме того, в процессе участвует огромное количество совершенно разных сотрудников, имеющих изначально разные мнения, которые могут меняться со временем. Трудной частью задачи, и это надо постоянно подчеркивать, является определение критических факторов успеха в самом начале процесса, поскольку они будут меняться. При отсутствии понимания текущей ситуации невозможно определить положение дел и продолжать движение вперед в случае изменений. Это новое понимание. Все знакомы с материальной системой снабжения, перемещающей ТМЦ, информационной системой снабжения, передающей информацию, и финансовой системой снабжения, переводящей финансовые средства. Можно предположить, что более важной системой снабжения будет «система снабжения взаимоотношений». Специалисты по закупкам в компании находятся между внутренними заказчиками, внешним заказчиком и в довершение ко всему поставщиком. Они являются единственной и основной точкой соприкосновения для всех участников процесса. Это означает, что в число навыков, которые необходимо развивать и оттачивать в управлении поставками, входит и умение управления отношениями.

И наконец, следует смотреть на поставщиков услуг под другим углом, в отличие от поставщиков ТМЦ.

поставщики

В любой компании около 75% поставщиков работают на основе заказов, то есть они получают указания относительно необходимых действий. Это касается выполнения самых разных услуг: от наименее важных работ, например уборки территорий, и до таких сложных задач, как конструирование новых сооружений или строительство нового здания. Итак, главным образом поставщики работают на основе заказов, то есть ответственность за определение требований лежит на специалисте по закупкам. Поднимаясь по шкале сложности взаимоотношений с поставщиками на один уровень выше, легко обнаружить, что только около 5–10% поставщиков можно присвоить классификацию «специалист». Это означает, что они делают то же самое, что и специалисты закупающей компании, однако их руководством было принято решение выполнять некоторые функции за пределами компании с помощью третьих лиц. Аутсорсинг не ограничивается передачей функции ИТ. В большинстве случаев при использовании услуг транспортных компаний и турагентств фактически выполняется аутсорсинг функции, которую во многих случаях можно выполнить (и которая во многих случаях выполнялась) внутри компании, профессионалу другого уровня, поскольку это считается более эффективным и экономически выгодным.

В качестве основного примера можно привести использование юридическим отделом услуг внешних юридических фирм. Выше по шкале сложности находятся консалтинговые отношения, когда в компании отсутствуют необходимые знания и возникает зависимость от технических навыков третьих лиц, которые должны предоставить ответы на требуемые вопросы. Это может быть ситуация, когда рекламная фирма обращается в агентство за помощью в разработке кампании с новым маркетинговым подходом, прибегает к услугам исследовательской группы для определения восприятия клиентов либо обращается в юридическую фирму для разработки заявки во Всемирную торговую организацию. Такие отношения составляют менее 5% всех ваших отношений с поставщиками услуг. На верхнем уровне иерархии с самым низким процентным значением (менее 1–2%) находятся отношения, связанные с развитием. Именно здесь внешний поставщик используется для развития неизвестной области. Например, нефтехимической компании требуется получить дополнительную подробную информацию о способах объединения технологии создания батарей с нефтехимической технологией для более активного участия в производстве рентабельных гибридных автомобилей.

7

В этом случае решение задачи еще неизвестно на момент получения задания, и приходится обращаться к ученым, технологам и академикам для разработки этого решения. На диаграмме показано, что при продвижении от нижнего левого края к верхнему правому наблюдается увеличение участия поставщика, в то время как уровень контроля процесса закупщиком снижается. При этом закупщик рассчитывает на более высокую отдачу от этих отношений, но необходимо понимать, что это сопряжено с более высоким риском. Таким образом, необходимо использовать подход сегментации поставщиков услуг.

Заключение

Так почему возникают трудности при закупке услуг?

трудности при закупке услуг

  • Во-первых, в настоящее время используются неподходящие стандарты и показатели. При закупке ТМЦ, как правило, доступна масса технической документации, данных по тестированию оборудования и справочной информации, что позволяет точно измерять уровень эффективности поставщиков. Такая информация отсутствует при закупке, например, телекоммуникационных или юридических услуг.
  • Во-вторых, по-прежнему существуют организационные барьеры, которые не способствуют развитию процессов закупки, и их приходится преодолевать.
  • В-третьих, отсутствует соответствующая финансовая информация. Для закупки работ и услуг отсутствуют стандарты расчета себестоимости. При этом также нет широкого выбора справочных ТМЦ, которые можно получить от академических организаций или аналитических агентств, например, для оптимизации прогноза цен на услуги по уборке помещений в следующем году.

И, наконец, при предложении обосновать выбор поставщика ставятся под угрозу устоявшиеся комфортные отношения, существующие между функциональным департаментом и поставщиком. Необходимо подчеркнуть: никто не подразумевает, что отношения между функциональными департаментами и поставщиком неуместны, недостаточно честны или неэтичны. Дело всего лишь в том, что эти отношения являются комфортными. Агентом изменений выступает специалист по закупкам. Если он не готов взять на себя ответственность, внести вклад в процесс закупки услуг или сменить поставщиков, то его возможности повлиять на закупку услуг существенно сокращаются.

Если специалист по закупкам не участвует в закупочной деятельности, начиная с ранних этапов, например определения квалификации поставщиков или разработки требований к услугам, то его возможности повлиять на создание добавленной стоимости резко снижаются.

Что же делать? Это серьезная тема для нового глубокого обсуждения.

Наша ассоциация предлагает всем желающим пройти курсы обучения закупкам 

Оставьте заявку и мы свяжемся с вами


«